Die rasante technologische Entwicklung, schnelle Änderungen von Kundenwünschen und wachsendes Qualitätsbewusstsein stellen die Softwareentwicklung täglich vor neue Herausforderungen. Mit einer agilen Vorgehensweise wie Scrum lassen sich diese Änderungen jedoch einfacher meistern. Agile Entwicklungsmethoden sind dabei sich durchzusetzen. Auf Scrum setzen heute nicht nur viele Grosskonzerne aus der Industrie und dem Dienstleistungssektor. Auch im Bundesumfeld hat Scrum Einzug gehalten und ist nun ein fester Bestandteil. Das Vorgehensmodell bietet nicht nur einen Prozessrahmen für agile Produktentwicklungen, sondern die Flexibilität welche die Teams heute benötigen, um das Tempo und die Qualität von Entwicklungsprojekten verbessern zu können. Der Unterschied von Scrum zu traditionellen Vorgehensweisen, wie sie etwa vorn Wasserfall-Modell oder vom V-Modell beschrieben werden, ist nicht komplexer als bei anderen Vorgehen. Im Grunde geht es darum in der Praxis das selbstbestimmende Arbeiten rsp das selbstorganisierende Team um zusetzten.
Scrum basiert auf anderen Prozessen und Rollen als traditionelle Vorgehensmodelle. Ein wesentliches Element von Scrum ist der Sprint. Damit werden zwei- bis vierwöchige Iterationen bezeichnet, an deren Ende ein funktionsfähiges Produkt Inkrement vorhanden ist. Ein Sprint beginnt mit der Auswahl von Aufgaben durch das Entwicklungsteam im Rahmen einer Planungssitzung. Während der Entwicklung arbeitet das Team die Aufgaben selbstorganisiert ab. Ein tägliches Kurzmeeting, das „Daily Scrum Meeting" dient der Koordination und dem Wissenstransfer im Team. Da am Ende ein lauffähiges Inkrement stehen soll, wird innerhalb des Sprints auch getestet. Ein Sprint endet mit einem Review und einer Retrospektive. In der „Retro“ wird der Sprint reflektiert und nach Verbesserungsmöglichkeiten gesucht. Scrum ist damit auch durch einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess gekennzeichnet.
Neben den Teammitgliedern existieren zwei weitere Rollen. Dies sind der Product Owner und der ScrumMaster. Der Product Owner ist für die Strategie des Entwicklungsprojekts zuständig. Zu seiner Arbeit gehören die Releaseplanung sowie die Formulierung und die Priorisierung von Auftraggeber aus denen sich das Team je Sprint einig zur Bearbeitung auswählt. Der Product Owner spricht nicht nur direkt mit den Stakeholdern, sondern auch dem Team. Er nimmt an den Planungs- und Review Meetings teil. Gegenüber dem Team repräsentiert er damit die Stakeholder. Der ScrumMaster coacht das Team und unterstützt in der Bearbeitung von Problemen. Er schafft zudem ein optimales Projektumfeld. Konkret macht er Vorschläge, wie sich bestimmte Herausforderungen meistern lassen. Er motiviert, unterstützt die Kommunikation im Team und greift bei Konflikten ein. Gleichzeitig schützt er das Team vor äusseren Interventionen, so dass das Team in Ruhe arbeiten kann.
Wie gross der Wandel ist welcher Scrum erfordert, hängt von der Kultur und der Praxis der Zusammenarbeit der jeweiligen Unternehmung ab. Deswegen müssen die Prozesse auf das jeweilige Unternehmen angepasst werden. Unterschätzten darf man aber den Wandlungsprozess nicht und man soll ihm genügend Aufmerksamkeit widmen. Nur so lässt sich Scrum gewinnbringend in hierarchisch strukturierten Unternehmen umsetzten. Bewährt hat sich beim „Umbau“ solcher Organisationen neben einer engen Betreuung der betroffenen Mitarbeitenden vor allem die Pilotierung. Eine erste Einführung von Scrum gelingt am besten mit einem Kernteam, welches dann zum Ausgangspunkt der Veränderung für das gesamte Unternehmen wird. Wie umfassend die Veränderungen sein sollen, den Scrum erfordert, hängt von der Kultur und der Zusammenarbeit im Projekt ab.
Um den wichtigen Wettbewerbsfaktor „time-to-market“ zu beschleunigen, beschliessen laufend Unternehmungen Scrum einzuführen. Dies mit dem klaren Ziel schneller auf die aktuelle Marktsituation reagieren zu können und neuartige Funktionalitäten schneller für das eigene Angebot zu realisieren. Der Veränderungsprozess dauert gemäss unseren Erfahrungen rund ein Jahr. In dieser Zeit wurden die Mitarbeitenden zum Teil intensiv gecoacht und betreut. Es sind einige „Vieraugengespräche“ notwendig, in denen das neue Modell und die Gründe der Einführung diskutiert wurden. Darüber hinaus wurde die Teambildung unterstützt, beispielsweise mit einem Wochenende in einem Sporthotel. Nicht zuletzt konnten die Teammitglieder den Veränderungsprozess mitgestalten. Da der Einführungsprozess von Scrum eine Organisation grundlegend verändern kann, sind die Anforderungen an das Projektteam entsprechend hoch. Es muss Scrum verstehen und sollte zudem über Erfahrung mit Veränderungsprozessen verfügen. Denn der Prozess muss nicht nur massgeschneidert werden, die während der Einführung immer wieder auftauchenden Herausforderungen lassen sich mit Erfahrung auch besser und schneller meistern. Da Scrum neue Rollen in eine Organisation einführt, ist durch die Veränderung auch das Selbstverständnis der Mitarbeitenden in Bezug auf ihre Aufgabe und ihre Position betroffen.
Unsere Erfahrungen haben uns aufgezeigt, dass es bei Scrum nicht Grundlegend um Schnelligkeit geht: Dank Scrum kann man laufend auf Veränderungen innerhalb und ausserhalb des Projekts reagieren. Dank dieser Agilität werden die Termine gehalten und gegen Aussen der relevante „time-to-market“ Präsenz wahrgenommen. Dieser Umstand wird schlussendlich als Schnelligkeit und Agilität wahrgenommen.
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